SAM

Grupo SAM, Ângela Peixoto & Marta Correia & Sónia Lima

[] [] **:)** **1330805048** O SAM é um grupo que gosta de escolher o seu caminho. É constituído por três elementos, a Ângela Peixoto, a Marta Correia e a Sónia Lima, três pessoas do sexo feminino com personalidades diferentes mas que se complementam. Comparemo-nos da seguinte maneira: suponhamos que a Ângela Peixoto é boa laboriosa na construção de casas para a habitação, a Marta Correia na construção de estradas, e por fim, a Sónia Lima na construção de pontes. Separadas elas continuariam a ser fortes, cada uma na sua área, mas com algumas falhas, para conseguir inovar e entrar em novos “campeonatos”. Contudo, juntas são mais fortes, conseguindo constituir um grupo económico com uma maior competitividade no mercado combatendo as suas falhas pessoais.  Assim sendo, a empresa SAM é um bom exemplo, mas com algumas limitações daquilo que nós somos. Em primeiro lugar, a //Sociedade de Automóveis da Madeira// destina as suas frotas dentro de um território limitado que é a Região Autónoma da Madeira. Contudo, nós também temos as nossas frotas, mas não em território limitado. A diferença é que as frotas desta sociedade já são pré-definidas, enquanto as nossas são estabelecidas, mas com um alto risco de mudança de direção. Contudo, ambos acreditamos no verde, o verde da esperança, ou seja, de conseguir numa equipa a capacidade de orientar o melhor caminho a seguir. Também, como nós, a SAM, Lda. tem receio de tomar decisões erradas, pois a estrada não é certa. Se o Mundo dá voltas, e em cada volta que ele dá pode-nos dar uma incerteza, como podemos nós ter certezas, num Mundo tão incerto, sendo incertas as nossas vontades? A empresa SAM Learning está ligada a nós, pois a aprendizagem é constante. Necessitamos de aprender todos os dias desde a literatura até à ínfima coisa. Mesmo assim vamos morrer sem saber praticamente nada. Podemos até afirmar que o conhecimento é infinito. Nós SAM e o SAM Learning somos semelhantes por sermos pró-activos. 1331067991 1331068185 1331068258  [] 1331075150

Reflexão sobre o exercício prático da aula do dia 16/05/2012 1337772138 1337719680

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**Evolução do conceito de liderança: um bolo feito de camadas**

Será que a eficácia da empresa depende essencialmente, ou em parte, das características pessoais do lí­der? Tendo em conta a distinção feita entre eficiencia e eficácia feita na análise da Evolução da Liderança, podemos concluir que as empresas sem lí­deres podem ser eficazes, no entanto poderão ter mais dificuldades em ser eficientes. Com eficácia poder-se-á provavelmente ter sucesso e ser sustentável no entanto se se incluir também a eficiência será possível faze-lo com menos custos o que tornará o processo mais rentável e por isso mais propício a crescer ainda mais. Com isto podemos dizer que a eficácia não depende essencialmente das características pessoais do lí­der.
 * Não será a eficiencia um um aspecto que dependa mais das características pessoais do lí­der? **

Para aqueles que quiserem saber mais acerca de alguns dos exemplos descritos no trabalho deixamos alguns casos interessantes:

Discurso de Martin Luther King: I Have a Dream: []

Campanha ao Orgulho de Ser Português: José Mourinho: []

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**Gestor VS Lider: Eficácia e Eficiência** Diferença entre gestão e liderança []

Os dez mandamentos dos Gestores []

Os dez mandamentos dos Lí­deres []

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**Geert Hofstede: análise das dimensões que caracterizam as culturas**

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1.
A comunicação é o processo pelo qual tentamos compartilhar e permutar uma ideia, opinião ou atitude de uma pessoa para outra, ou para nós mesmos e conseguimos obter feedback. O silêncio é a comunicação livre. Representa o estado sonoro em que o receptor não encontra um correspondente audível que interfira sobre si ou sobre o meio envolvente. Pode ser a representação do vazio, da ausência ou de um elemento concreto, por exemplo uma pessoa. Normalmente não se entende a comunicação como a ausência de sons ou palavras, mas na realidade uma grande parte da nossa comunicação é feita por sinais, relacionados com os pensamentos ou com o movimento, como os gestos, as expressões do rosto, o olhar, o ritmo da respiração e a intensidade do olhar. Fazendo a analogia da “experiência de silêncio” com a Janela de Johari, pode dizer-se que durante esta experiência tivemos momentos que se relacionaram com as janelas, ou salas, número 2 e 4. A janela número 2 refere-se ao que os outros vêem sobre mim, mas que eu não tenho consciência. Durante o trajecto cruzamo-nos com várias pessoas que nos observaram, mas nós não temos noção do que pensaram, nem do que lhes transmitimos. A janela número 4 retrata a parte que nós conhecemos mas que não mostramos aos outros. No decorrer desta experiência, e em silêncio, conseguimos encontrar-nos a nós próprios e não transmitimos esses pensamentos aos outros. É parte mais íntima de cada um, aquilo que não revelamos. Não podemos afirmar que a janela número 1, aquilo que nós conhecemos sobre nós e que os outros também conhecem, se tenha verificado durante esta experiência, uma vez que não temos conhecimento da imagem que transmitimos nem obtivemos feedback dos outros intervenientes. O mesmo acontece com a janela número 3, aquilo que eu não conheço de mim e que os outros também não conhecem, manteve-se escondido durante esta experiência.

=“Aquele que tenha olhos para ver e ouvidos para ouvir pode convencer-se que nenhum mortal pode guardar um segredo. Podem seus lábios manter-se em silêncio mas falará através das pontas dos seus dedos ou de cada centímetro da sua pele.“ Freud = = =

3.
Um chefe é aquele que dentro de uma organização, tem normalmente o poder formal de mandar nos seus subordinados. Não importa para a organização ou para o chefe, se este tem a admiração e se possui credibilidade aos olhos dos colaboradores. Um chefe manda porque pode fazer isso, e se um dos seus subordinados não acatar as suas ordens, este pode puni-los por isso. Não precisa de estar atento à realidade dos seus colaboradores. Um gestor tem como função planear, organizar, coordenar, delinear objectivos, analisar problemas e encontrar soluções, comunicar e dirigir pessoas, mensurar e avaliar, etc. O gestor deve [ deve mesmo? se convidado a entrar numa firma vai mudar o quadro de pessoal existente e contratar novos? ou, alterar a «ordem» que estive vigente à data da sua entrada? ] escolher os membros da sua equipa. Exige conhecimento dos processos e dos procedimentos, atitude e predisposição para praticar acções. Um bom gestor deve ser eficaz. Um líder é aquele que tem atitude e capacidade de fazer sacrifícios pessoais em função da organização e dos colaboradores, obtêm experiência através da acção e da partilha de informação com os colaboradores, tenta captar o reconhecimento, a credibilidade, a cooperação e a confiança dos seus subordinados. Um líder ouve os colaboradores, preocupa-se, aceita as suas ideias e sugestões de mudança. Um líder deve ser eficiente. Assim sendo, pode dizer-se que para um chefe, a janela de Johari tem pouca importância ou até mesmo nenhuma, uma vez que este não se preocupa com o que os outros pensam, ou como eles são. O chefe cumpre com as suas obrigações e não se predispõe à criação de relações interpessoais. Já para um gestor ou para um líder, a Janela de Johari assume-se como uma importante ferramenta de trabalho. É importante que estes transmitam uma boa imagem, confiança, sensibilidade e conhecimento aos seus colaboradores. Verifica-se então a influência da janela número 1, que se baseia no que o gestor/líder sabe de si, mas que os seus colaboradores também sabem; a janela número 2, o que os colaboradores acham do gestor/líder, mas que estes não tem consciência e até a janela número 4, a parte que o gestor/líder conhece de si mas que não mostra aos outros. O inverso também é possível, ou seja, a janela de Johari pode também aplicar-se na perspectiva dos colaboradores para o gestor/líder, encontrando-se as mesmas janelas. Ou seja, a janela número 1, que se baseia naquilo que os colaboradores individuais conhecem de si, mas que os seus superiores hierárquicos também conhecem; a janela número 2, o que o gestor/líder acham dos seus colaboradores mas que estes não têm consciência (esta perspectiva tem enorme relevância numa fase de recrutamento, por exemplo); a janela número 4, a parte que os colaboradores, de forma individual, conhecem de si mas que não estão dispostos a partilhar e a dar a conhecer ao gestor/líder. Numa organização torna-se ainda possível a introdução da janela de Johari entre os próprios colaboradores: o que pretendem mostrar de si aos companheiros, a forma como se vêem uns aos outros e o que pretendem esconder. A introdução da janela de Johari numa organização, visa dinamizar os processos de grupo, o entendimento e a comunicação entre os grupos e com os seus superiores, bem como as relações interpessoais dos colaboradores.

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Questão 2. Na mesma obra, aquele autor afirma: . por um lado, "todos nós vivemos em casa Johari» (p. 69) . por outro lado, «a janela, ou a casa Johari, como eu prefiro pensar nela, lembra-nos constantemente de que devemos manter as portas abertas entre as diferentes salas». (p. 71). Contudo, manter as portas abertas é, digamos, missão muito difícil, ou mesmo "impossível". Comente aprofundadamente esta questão da abertura e/ou fecho das portas em causa. Há várias observações que podemos fazer para comprovar e/ou apoiar a afirmação “nós todos vivemos na casa de Johari”. Primeiramente, devemos começar por conhecer as características de cada um dos compartimentos da casa, para que consigamos perceber realmente que temos um pedaço de nós em cada um deles. A janela “eu aberto”, que eu e o outro conhecemos, é caracterizada por um conjunto de elementos que geram menos erros de interpretação pois a norma de franqueza é conhecida, a espontaneidade, e é onde se deposita a confiança mútua e a criatividade. A janela que podemos chamar “eu cego” representa aquilo que o grupo conhece de mim e que eu desconheço, composta pelos nossos sonhos, ansiedades e medos, e caracterizada (observações do outro sobre nós) pelas críticas, o egocentrismo, o lado mais autoritário, podendo gerar hostilidade. Um bom exemplo que nos faz compreender esta janela é a observação de nós próprios, o facto de não conhecermos por exemplo o nosso cheiro próprio, ou a nossa forma de andar pois são características que só os outros podem observar, daí actuar directamente com o lado mais crítico do grupo. A janela “eu secreto”, que eu conheço mas o grupo desconhece é a que gera perguntas sobre nós próprios, sobre a posição dos outros, podendo por exemplo ser caracterizada pelo sentimento de rejeição, desconfiança/reserva e irritação. Por último, a janela “eu desconhecido”, que tanto eu como o grupo desconhecemos, representa o nosso potencial ainda inexplorado, a nossa criatividade reprimida , a aversão a riscos, o lado observador e formador da posição de relacionamento interpessoal. O facto que nos pode levar a concluir que todos nós vivemos na casa de Johari é que todos nos relacionamos com os outros (relações entre eu e o outro) e é exactamente isso que a casa representa. Estas relações podem incluir vários aspectos como a qualidade desses mesmos relacionamentos, as reacções a críticas e as mudanças, a forma como lidamos com os sentimentos dos outros, e a forma como lidamos com os nossos próprios sentimentos. Para conseguirmos desenvolver a nossa casa de Johari é necessária a abertura, isto é, partilhar com o grupo informações, ideias, sentimentos, opiniões e intenções, por forma a que o grupo saiba um pouco mais de nós, na nossa janela “eu secreto” e assim desenvolver “eu aberto” criando mais empatia e sentimento de proximidade, o que provavelmente originará um grupo mais coeso e consistente. Por outro lado, se o grupo fizer o mesmo connosco, a área “eu cego” irá diminuir dando lugar a mais espaço no “eu conhecido”, através do recebimento de feedback. Este método irá também contribuir para o incentivo à partilha do grupo, que se irá fortalecendo através destes métodos. Por último, podemos também adoptar uma estratégia de diminuição da “área desconhecida” que passará sobretudo pela auto-descoberta, o auto-conhecimento, e por isso a exploração do “mundo” aqui subjacente, escondido. Também este aspecto trará benefício para o grupo na medida em que, por um lado poderá tirar proveito dos novos conhecimentos e explorá-los, e por outro lado terá um elemento mais desenvolvido, aberto e alerta de oportunidades.

Questão 3. Qual o interesse da "janela de Johari" para um chefe, um gestor e um líder? Na minha opinião, as experiências de campo das aulas foram cruciais e determinantes para a compreensão do interesse da “janela de Johari” para o líder de um grupo. A informação que esta teoria nos trás reflecte-se nas relações interpessoais e por isso pode ser um grande trunfo para o líder conseguir de certa forma encaminhar os elementos constituintes do grupo da forma que for mais conveniente e produtivo. Um líder pode aproveitar as estratégias de desenvolvimento de cada compartimento da “janela de Johari” para conseguir encaminhar os liderados no sentido de trabalharem em grupo para conseguirem os melhores resultados possíveis, aproveitando e valorizando as capacidades de cada elemento. Habitualmente, o trabalho de grupo é mais proveitoso do que o trabalho individual, e a partir do momento que se consegue formar uma equipa forte provavelmente o rendimento dela crescerá. Este facto pode ser observado nas experiências de auto-conhecimento (como a experiencia de silêncio, ilusão) e nas experiências de hetero-conhecimento (jogos de bola com informações sobre os outros). Várias actividades se relacionaram directamente com o desenvolvimento de certas janelas. Por exemplo, uma das actividades desenvolvidas passou pela distribuição de postais em que todos os elementos do grupo teriam de escrever uma característica nossa – podemos concluir que o objectivo seria percebermos o que os outros pensam de nós, que nós não conhecemos. O sentido aqui é de desenvolvimento da janela “os outros conhecem mas eu desconheço”, o que pode fazer com que esta sofra uma diminuição para abrir espaço à que “eu conheço e os outros também conhecem” por forma a perceber o que é bom de nós, e que devemos continuar e por outro lado, o que há de menos bom para podermos tentar resolver ou melhorar. Daí a importância da “janela de Johari” no mundo dos negócios: um grupo direccionado no mesmo sentido, a trabalhar em conjunto para os mesmos objectivos terá mais capacidade e probabilidade de sucesso do que um grupo individualista. 1332798365


 * 1) **<span style="font-family: 'Cambria','serif'; font-size: 16px;">Comente aprofundadamente a frase seguinte: «mesmo que não falemos, emitimos mensagens » (p.67) **

<span style="display: block; font-family: cambria,serif; font-size: 16px; text-align: justify;">Comunicar é um método muito complicado, pois, quando comunicamos vamos expor a nossa voz, os nossos conhecimentos, as nossas ideias, por exemplo. Mas também, ao andar, ao mexer no cabelo, ao colocar a mão no bolso tudo este processo releva quem somos. Esta comunicação é necessário para que possa existir conhecimento entre as pessoas. Contudo, existem expressões faciais e corporais que não exigem conhecer a pessoa. Um exemplo de uma mensagem simples e corrente do dia-a-dia é o abanar a cabeça para expressar o “sim” e o “não”. <span style="font-family: 'Cambria','serif'; font-size: 16px;">Porém, quando há um conhecimento profunda das pessoas a comunicação torna-se mais simples, pois muitas vezes um simples olhar diz muita coisa. A convivência do dia-a-dia faz com que já não seja preciso falar, como por exemplo, o saber que o chefe àquela hora gosta de tomar o café. Nessa situação já não é necessário estar sempre a pedir, porque também torna-se maçador.

<span style="display: block; font-family: cambria,serif; font-size: 16px; text-align: justify;">Na experiência efetuada ao ar livre consegui entender (ainda mais) isso mesmo que, o som não é tudo, ou seja, que com a sua ausência conseguimos comunicar de forma diferente e talvez mais verdadeira. Também, reforçou a minha opinião de que a língua gestual deveria ser a língua universal

2.**<span style="font-family: 'Cambria','serif'; font-size: 16px;"> Qualo interesse da "janela de Johari" para um chefe, um gestor e um líder? ** <span style="font-family: 'Cambria','serif'; font-size: 16px;">A ” janela de Johari” é um conceito muito interessante e que desmistifica realmente aquilo que se é. No fundo vive-se uma vida inteira dentro de quatro “Janelas”, em que cada uma delas tem os estores levantados de maneira diferente. <span style="font-family: 'Cambria','serif'; font-size: 16px;">A primeira janela está completamente aberta pois é tudo aquilo que se quer mostrar e transmitir aos outros, ou seja, quer-se que o sol entre na janela e ilumine tudo que nela ade [__há de__] melhor. Por outro lado, encontra-se uma janela que é aberta pelos outros, pois são eles que a controlam. Contudo, também existe uma janela que esconde todos os segredos e que dificilmente será aberta. Por fim, existe a janela que não está exposta ao sol, ou seja, nunca se sabe quando o sol irá mudar de direção e aí ter-se a vontade de abri-la (para “bem ou para o “mal”). <span style="font-family: 'Cambria','serif'; font-size: 16px;">Para um chefe, um gestor e um líder este conceito transporta-os para o que representam dentro da organização. Quanta á primeira janela eles querem mostrar como são aos seus colaboradores, ou seja, querem mostrar qual é o seu estilo de trabalho, quais são os seus interesses. Quanto á segundo janela é como os colaboradores os olham. Por outro lado, a terceira janela são os “segredos” tanto do chefe, do gestor e do líder, ou seja, a sua falta de aptidão em determinadas áreas ou até os seus “trunfos”, no que diz respeito, a contactos, a ideias inovadoras, por exemplo. Em termos de organização esta janela pode ser a janela de “o segredo é a alma do negócio”. Esta janela por vezes pode trazer desvantagens, porque muitos segredos não ajudam a melhor as competências das pessoas, bem como melhorar o produto ou até deixar o “segredo” passar de geração em geração. Mas será que vai continuar a ser segredo? Por fim, a janela mais “sombria” a que em situações de difíceis as pessoas revelam-se com a sua atitude positiva ou negativa. <span style="font-family: 'Cambria','serif'; font-size: 16px;">Em suma, este conceito é um despir a nossa alma, o nosso Ser, porque até nos próprios não sabemos quem somos. Será isto perigoso? Será que isto explica que, a arma mais perigosa do mundo é o Homem?

<span style="display: block; font-family: cambria,serif; font-size: 16px; text-align: justify;">1334257400 <span style="display: block; font-family: cambria,serif; font-size: 16px; text-align: justify;">